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王振滔：草莽鞋王的生意经-2
文章来源:中国服饰加盟商网 发表时间：2007-10-23
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细节成败
在一次营销会议上，王振滔曾总结出了自己的15条心得，其中有一条是：“要赢得胜利，小处不妨让一让。很多时候退一步可以进两步。”
2003年2月下旬，奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单，双方谈好产品单价为23块美金，并签订了购销合同。但在产品投产时，他们发现生产部门在核算成本时将皮料的价格算得过低，若按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加一块美金。得知这一消息，意大利客商表示要严格恪守合同，并没有让步的打算。
双方僵持不下之际，奥康集团国际贸易部负责人将这个情况汇报给了王振滔，并请示是否继续与外商洽谈加价时，王表示：一块美金是小事，商业信誉是大事，退一步海阔天空。既然签了合同，就是亏本了，这笔买卖也要做下去。
消息传到意大利客商的耳中。听说奥康主动做出了让步，他在意外的同时表示感动，便主动提出在价格上增加一块美金。但王振滔婉言谢绝了。王表示：奥康多赚一块美金少赚一块美金并不重要，重要的是我们要恪守信用。
意大利客商大为感动。他当即决定追加订单，将原来20多万美金的订单一下子增加到100多万美金。数月后，奥康又接到了这个意大利客户的200万美元的订单。
2003年5月，伊拉克战争和非典加速了国内鞋业的洗牌大战。
这期间，因为商店人流量的骤减，使得大部分依赖商场销售网销售的制鞋企业陷入困境。而王则亲临第一线，凭借自己遍布全国的2000多家独立专卖店搞促销活动，在吸引顾客的同时，又凭借自己的生产能力不断推出同行来不及推出的新款。广告宣传上，又针对非典期间人们在家时间增多、看电视的人群增加等因素，加强了电视广告的投放力度，极大地提高了品牌的知名度。而这次营销战的导火索又是王振滔亲手点燃的。这份由他亲自操刀的涉及上千万元预算的策划案，最初曾遭到公司许多人的异议，但是王振滔独特的眼光和果断的行动，让他漂亮地赢得了这场遭遇战。
奥康的成功，跟王振滔的个人魅力有关，还和他一手创造的讲究亲和的企业文化有关。办厂15年，当年的老员工有超过半数至今还留在奥康，而新员工进厂的第一天便能感觉到某种亲切感：因为外地人多，食堂按照放辣的程度分成“温州”、“四川”、“外省”3个窗口，而就餐时间，在食堂里还经常能遇到跟他们吃着一样的食堂饭的总裁。就是这个总裁，在为员工尽量创造福利的同时，每年还拨出几十万元专门接待优秀员工的家属来温州探亲、游玩。
瞄准国际市场
王振滔的目标是做“世界鞋王”。
但是，国产皮鞋在国际市场上的低档形象一直困扰着中国企业。据国家统计局资料显示，虽然我国是全球最大的鞋业制造基地，每年鞋类产量60亿双左右，其中皮鞋年产量24亿双，均居世界第一，占世界制鞋总量的51%。但国内鞋类产量的85%为中低档品。从出口价格看，法国的皮鞋平均每双出口价格为35美元，而中国仅为5.5美元，甚至还低于越南的18美元。
王振滔告诉记者，早在两年前，奥康就在不断试图切入海外市场，让国外消费者尽早熟悉奥康这个品牌。奥康于2001年开始做外销，现在主要出口到欧洲、中东和美国等地，现在意大利、纽约、法国等地设立了专卖店。
“不可否认，在一些国家，比如俄罗斯、越南，中国皮鞋的品牌形象很差，所以我们必须坚持走高端路线，让发达国家的消费者知道中国也能制好鞋。美国、日本、澳大利亚，我们都去过。不过，费用实在太高了。我们曾尝试在罗马建立自己的直营店，但那里一个400平方米店面的转让费就达7000万人民币。所以选择好的合作伙伴，对我们十分重要。”王坦言。
2000年，奥康在意大利、荷兰等国设立分公司；是年9月，近万双奥康皮鞋运往悉尼，一场奥运会让世界认识了奥康。其间，位于美国纽约繁华的苏豪区的奥康专卖店正式营业，这是奥康在国外开设的第一家专卖店。
2003年，奥康和意大利著名的制鞋企业GEOX公司合作，GEOX公司产品在中国的市场推广由奥康全权负责，GEOX公司销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责。同时，双方销售网络资源共享，这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网点。奥康仍然使用自己的品牌。这种合作模式既借渠道和技术，又保住了自有品牌，是一种思维创新。
王振滔认为国际营销专家米尔顿·科特勒的观点对他启发很大。
米尔顿·科特勒建议说，奥康如果在海外建立品牌投资会很大，有个好办法是收购连锁的零售业品牌。因为现在欧美市场经济下滑，资金压力沉重，一些有着良好分销网络的知名连锁店正在寻找合作伙伴。透过收购，你有了自己的渠道，然后可以把那些巴西鞋、欧洲鞋拿下柜台，卖你的品牌，这就是说，“在最佳的时机，用最小的代价，达成最好的效果，取得最大的利益。”
不过，这个世界上聪明人多得是，王很多时候还是愿意把自己的成功更多地归结为人品、性格使然。
在一次营销会议上，王振滔曾总结出了自己的15条心得，其中有一条是：“要赢得胜利，小处不妨让一让。很多时候退一步可以进两步。”
2003年2月下旬，奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单，双方谈好产品单价为23块美金，并签订了购销合同。但在产品投产时，他们发现生产部门在核算成本时将皮料的价格算得过低，若按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加一块美金。得知这一消息，意大利客商表示要严格恪守合同，并没有让步的打算。
双方僵持不下之际，奥康集团国际贸易部负责人将这个情况汇报给了王振滔，并请示是否继续与外商洽谈加价时，王表示：一块美金是小事，商业信誉是大事，退一步海阔天空。既然签了合同，就是亏本了，这笔买卖也要做下去。
消息传到意大利客商的耳中。听说奥康主动做出了让步，他在意外的同时表示感动，便主动提出在价格上增加一块美金。但王振滔婉言谢绝了。王表示：奥康多赚一块美金少赚一块美金并不重要，重要的是我们要恪守信用。
意大利客商大为感动。他当即决定追加订单，将原来20多万美金的订单一下子增加到100多万美金。数月后，奥康又接到了这个意大利客户的200万美元的订单。
2003年5月，伊拉克战争和非典加速了国内鞋业的洗牌大战。
这期间，因为商店人流量的骤减，使得大部分依赖商场销售网销售的制鞋企业陷入困境。而王则亲临第一线，凭借自己遍布全国的2000多家独立专卖店搞促销活动，在吸引顾客的同时，又凭借自己的生产能力不断推出同行来不及推出的新款。广告宣传上，又针对非典期间人们在家时间增多、看电视的人群增加等因素，加强了电视广告的投放力度，极大地提高了品牌的知名度。而这次营销战的导火索又是王振滔亲手点燃的。这份由他亲自操刀的涉及上千万元预算的策划案，最初曾遭到公司许多人的异议，但是王振滔独特的眼光和果断的行动，让他漂亮地赢得了这场遭遇战。
奥康的成功，跟王振滔的个人魅力有关，还和他一手创造的讲究亲和的企业文化有关。办厂15年，当年的老员工有超过半数至今还留在奥康，而新员工进厂的第一天便能感觉到某种亲切感：因为外地人多，食堂按照放辣的程度分成“温州”、“四川”、“外省”3个窗口，而就餐时间，在食堂里还经常能遇到跟他们吃着一样的食堂饭的总裁。就是这个总裁，在为员工尽量创造福利的同时，每年还拨出几十万元专门接待优秀员工的家属来温州探亲、游玩。
瞄准国际市场
王振滔的目标是做“世界鞋王”。
但是，国产皮鞋在国际市场上的低档形象一直困扰着中国企业。据国家统计局资料显示，虽然我国是全球最大的鞋业制造基地，每年鞋类产量60亿双左右，其中皮鞋年产量24亿双，均居世界第一，占世界制鞋总量的51%。但国内鞋类产量的85%为中低档品。从出口价格看，法国的皮鞋平均每双出口价格为35美元，而中国仅为5.5美元，甚至还低于越南的18美元。
王振滔告诉记者，早在两年前，奥康就在不断试图切入海外市场，让国外消费者尽早熟悉奥康这个品牌。奥康于2001年开始做外销，现在主要出口到欧洲、中东和美国等地，现在意大利、纽约、法国等地设立了专卖店。
“不可否认，在一些国家，比如俄罗斯、越南，中国皮鞋的品牌形象很差，所以我们必须坚持走高端路线，让发达国家的消费者知道中国也能制好鞋。美国、日本、澳大利亚，我们都去过。不过，费用实在太高了。我们曾尝试在罗马建立自己的直营店，但那里一个400平方米店面的转让费就达7000万人民币。所以选择好的合作伙伴，对我们十分重要。”王坦言。
2000年，奥康在意大利、荷兰等国设立分公司；是年9月，近万双奥康皮鞋运往悉尼，一场奥运会让世界认识了奥康。其间，位于美国纽约繁华的苏豪区的奥康专卖店正式营业，这是奥康在国外开设的第一家专卖店。
2003年，奥康和意大利著名的制鞋企业GEOX公司合作，GEOX公司产品在中国的市场推广由奥康全权负责，GEOX公司销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责。同时，双方销售网络资源共享，这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网点。奥康仍然使用自己的品牌。这种合作模式既借渠道和技术，又保住了自有品牌，是一种思维创新。
王振滔认为国际营销专家米尔顿·科特勒的观点对他启发很大。
米尔顿·科特勒建议说，奥康如果在海外建立品牌投资会很大，有个好办法是收购连锁的零售业品牌。因为现在欧美市场经济下滑，资金压力沉重，一些有着良好分销网络的知名连锁店正在寻找合作伙伴。透过收购，你有了自己的渠道，然后可以把那些巴西鞋、欧洲鞋拿下柜台，卖你的品牌，这就是说，“在最佳的时机，用最小的代价，达成最好的效果，取得最大的利益。”
不过，这个世界上聪明人多得是，王很多时候还是愿意把自己的成功更多地归结为人品、性格使然。
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